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记者：林总1989年从景德镇陶瓷学院毕业，当时学的是哪个专业？您毕业以后就加入鹰牌陶瓷，当时为什么会走进鹰牌呢？记得当年鹰牌到处招人，那您是分配过来的吗？
林伟：我当年学习的是材料工程专业，也算分配吧。我们毕业以后有两种选择，一种是直接由学校分配，一种是自己找单位，然后学校按学生的意愿分配。实际上一开始我还不是到鹰牌。因为我在学校的整体表现不错，学校就把我推荐给广东省陶瓷公司，该公司直接跟佛山本地的人事局对接。当时人事局的局长也觉得我挺不错，就跟我说石湾工贸局需要人手，后来就在石湾镇工贸总公司上了一个星期班。
八十年代的石湾跟现在差异很大，尤其是人文环境。我说普通话，大家听得懂，然而不一定都能说。而石湾本地人的语言我又听不懂，因此语言交流成为当时最大的困难。八十年代末的石湾外地人比较少，本地与外地人的交流范围比较窄。我当时想，我的专业是陶瓷，似乎不太适应在政府机构的工作。正好我也了解到石湾陶瓷工艺厂，也就是鹰牌陶瓷的前身——1987年在青柯建新厂，1988年开始推出产品。我了解到工艺厂的情况后，提出不如让我到企业去，实实在在地干一些事情。这样才进入了鹰牌。
我进去的时候，庞润流同志担任厂长，而工艺厂也正处于一个飞速发展上升的阶段。工艺厂大力引进国外先进设备，广招人才，正处于从一家小型手工艺陶瓷加工厂转型为现代化建筑陶瓷企业的节点上。我从内心里感觉到它呈现出一种红红火火，欣欣向荣的势头。
记者：您三年后就成为“渗花石英抛光瓷质砖”的主要研发人员，技术研发对鹰牌当时的发展起到什么推动作用？
林伟：鹰牌是一家凭产品求发展、凭质量创品牌、凭服务赢市场的企业。通过产品创新推动企业发展，这在鹰牌早期发展时起到的作用十分明显。八十年代我们就有很强烈的创新意识，推出很多新产品例如金属釉产品：“金光彩虹釉”，鹰牌现在的宿舍大楼和全国各地很多工程市场的门面都采用了这款产品，当时行业里还没有其他企业做类似的产品。我们以科学技术推动企业发展，奠定了企业的经营理念，在这个范围内，我们注入了很猛的火力。
记者：当时的陶瓷行业相对来说意识还比较滞后，为什么鹰牌能这么早提出这样先进的经营理念？庞总的商业意识、企业意识很强是否是原因之一呢？庞总给您留下了哪些深刻印象？
林伟：成功的因素是多方面的。首先，当时还是卖方市场，真正是“做多少卖多少”，所以生产能力强了，企业就能发展。其次，庞总的个人能力、眼光和胆识都十分过人，他敢为人先的魄力不是常人所能及。庞总的经营思路尤其超前，口才也十分了得，能开会脱稿讲几个小时，看问题同样精准，并且能拿出解决办法。他是一位不怒自威的人物，让人十分敬佩。
记者：作为一位领军人物，庞总的权威、影响力相信为大家所心服口服。
林伟：事实证明，是庞总把鹰牌从作坊型的小厂带上现代化建陶企业的高度，他为中国建陶行业树立了一面旗帜。不管是把鹰牌打造成海外上市公司，还是代表中国建陶业参加意大利展会，各种鹰牌有形无形的资产，都是由庞总率先缔造的。有关庞总为鹰牌带来的从生产管理到技术研发的成就，确实可以浓墨重彩地大力书写一番。大展厅是鹰牌所首创，中心仓的设置也是如此，还带头走出国门、大规模引进国外技术。此外，庞总还有一个优点——踏实做事。
记者：当时像鹰牌这样的乡镇企业有很多，条件也不见得比鹰牌差，但是它们发展不到鹰牌的高度。相信像庞总这样的优秀领导起到的作用很大。
林伟：是的，庞总相当于起到了方向盘的作用。鹰牌成功的第三个原因是拥有和谐的核心团队。当时有一批土生土长的本地骨干，如潘炎、梁浩金等，尽心尽力为鹰牌服务，大家能互相提出采纳有益的意见。员工的福利也比较好、对企业的荣誉、责任、忠诚度等方面体现出主动、激情、自信；上下一心、开拓创新的工作氛围！
记者：鹰牌陶瓷后来上市，是庞总的愿望还是政府的意图？为什么鹰牌上市后未能像原定设想那样迈向更高峰？
林伟：多方面原因都存在。鹰牌陶瓷上市于1999年2月8日，庞总把鹰牌打造为国内第一家在境外上市的乡镇企业，这在当年是石破天惊的成就。在新加坡上市后的鹰牌，相当于成为一个跨国公司，对锻造鹰牌品牌自然会带来很大的好处。而鹰牌当时的发展态势强劲，盈利能力强，受到不少投资商的青睐和关注，于是大家开始展开关于投资上市的洽谈。当时我不是具体操作上市的参与者，但据我了解的信息，鹰牌曾经考虑过在香港上市，但是1997年金融危机对香港影响很大。恰好有来自新加坡的投资公司，提出新加坡上市，经过一系列磋商筹备后，最终鹰牌在新加坡成功挂牌。
上市之后，鹰牌采取了上市公司的运营体制，由投资方组成股东会，再由股东会构建董事会及任命相关的董事、管理者等。股东参与到企业的决策当中，而不再是以前庞总直接决策的模式。由于股东分别来自新加坡、香港以及国内等不同地区，外地的股东不一定了解行情，了解行情的也不一定了解行业，了解行业的不一定了解鹰牌这家企业，导致办事效率、决策速度比以前有所降低。有时候决策的速度没跟上市场变化。
但我们要看到一点，鹰牌自从庞总离任后，大概几年换一任领导班子，但鹰牌仍没有垮。这是鹰牌的一大特点，如果是其他企业，一下子群龙无首，未必能像鹰牌这样能继续坚持。
记者：您在鹰牌工作了二十多年，可谓把青春献给鹰牌。“鹰牌”两个字对您究竟意味着什么？
林伟：1989年毕业的小伙子，来到这家企业，一干二十多年，青春年代完全就是在鹰牌度过。这里的一草一木，一砖一瓦，每一个角落都可能留下过我的印记。所以对鹰牌的感情，并不是语言文字所能完全表达，在鹰牌工作对我而言不仅是一份职业，更是一份事业。
记者：当时与您同时进去的技术人员还有在鹰牌工作的吗？
林伟：当时鹰牌有不少来自湖南大学、武汉理工大学、山东建材学院、景德镇陶瓷学院、华南理工大学的毕业生，但89年前后进来的最后一直留下的应该只剩下我。大家各有各的原因，已经到其他地方寻找新发展了。
在鹰牌的经历是一笔十分宝贵的个人财富，这二十多年的工作当中，每一次取得的新进步，都让我十分欢欣；每开发的一款新产品，都觉得像是自己的孩子。当时搞技术研发条件艰苦，包括资料收集、技术攻关、人才引进等方面都面临不少难题，每次开发出来的新产品，都饱含了我们开发团队的心血。譬如刚才提到的金属釉，当时由潘炎牵头，我到华南理工大学、佛山科学技术学院广泛查阅资料，提供技术方案。又例如渗花砖，以前不能批量生产，因为它的腐蚀大，很容易使得筛网变形，窑炉腐蚀、色差很大，一般只能作为样板。但鹰牌较早实现了渗花砖批量生产，在行业中产生巨大影响。我们为了解决渗花深度、纹理效果的问题，采用了两次烧成的方式，又通过找到新的化学反应规律，使得有机色料能溶于水，渗透到砖中，产品发色率高。那时候鹰牌600×600mm的渗花砖卖60元一片，为鹰牌带来不少效益，后来申请为国家星火计划及国家科技开发项目，取得三年免税优惠。庞总对这款产品的盈利能力也十分赞叹。
1992年，我们组建卫生洁具厂，它的规模也比较大，设备档次比较高。
记者：这是很大的举措，当时既做陶瓷又做卫浴的企业并不多。
林伟：陶瓷与卫浴存在一种配套关系，鹰牌作为高端品牌也必须提高配套能力，庞总正是捕捉到这种微妙的市场趋势，尽管上世纪九十年代，用马桶的人不多。我们高价引入德国的窑炉和设备，而后来我也到洁具厂工作，前后呆了近十年。对卫浴厂我同样很有感情，参与开发了不少产品。2006年鹰牌卫浴被卖掉的时候，自然感到十分痛心。现在看来，2002-2003年的时候，有几方面值得检讨。当时鹰牌的连体座便器应该是行业里面水平最高，规模化生产能力最强，堪称鹰牌最有优势的产品。但后来打造奥古拉品牌，把鹰牌品牌丢下了，又把连体产品放弃，改做分体，这已经是两个失误。第三个失误在于，当时国内卫浴市场红红火火，但偏偏放在一边去主打国外市场。国外市场意味着低价，国内市场却高价高利润，这一转变大大削弱了效益和业绩，后来一段时间洁具的经营比较困难，变成企业的包袱，最后股东决定转手乐家。现在乐家洁具把鹰牌卫浴重拾，鹰卫浴品牌已经做到三亿多，仍在蓬勃发展中。
我从一名技术员，升到主任、经理、副总，可以说在鹰牌一直取得进步，也获得过比较多荣誉，例如劳动模范、“五·一”劳动奖章，也获得过一个行业颁奖礼的年度设计师。作为材料专业出身的人，我在产品研发设计方面也有一些自己的观点和判断，但并非专业设计人员，可以得到设计师奖，这也是很高的荣耀。所有的这一切，是鹰牌在为我不断进步提供了平台。
记者：您2008年的时候曾到内蒙古鄂尔多斯工作，担任兴辉陶瓷的总经理。如今回归鹰牌，心里有何感触？
林伟：离开鹰牌是一个很大的决定，因为这么多年的感情难以割舍。但我也想到要是总在同一间企业，自己的视野未必足够。其他企业模式能生存发展自然有其可取之处，这些也许正是鹰牌需要了解学习的东西。再说，我还没到北方工作过，既然有离开的打算，就到最遥远、最艰难的地方，这是一种自我挑战。兴辉当年的发展也很不错，兴辉的董事长陈雄载先生的为人处世也很值得称道，他是一位务实、细心、人性化的企业家，是一位很好的企业家。所以我成为了兴辉的一份子。
鄂尔多斯环境、市场、体制和佛山这边有很大区别，所以在内蒙古这一年也颇为艰辛。但是整个过程下来收获很大。最成功的一点，就是初步实现南北文化的磨合、整合与统一。这是一个比生产更重要的事务，困难也更巨大。南方与北方人的文化风俗不同，沟通不畅的话会互相产生看法。南方人十分敬业，例如我选择住在工厂里面，节省在城市里住所需要的来回时间成本，也可以更深入地与员工交流，遇到突发事件也可以及时作出反应。而内蒙古人就性格比较浪漫奔放，老老少少喜欢喝酒、唱歌、跳舞，他们不理解南方人为什么会这么拼命工作。当初，我们应用佛山这边的管理模式，谁出错谁要受罚，通报批评。但对当地人来说，面子是很重要的事情，要是受到当众批评，他们不会接受，第二天就会立刻收拾包袱离开。因此，我开始想办法调和两种文化之间的差异，我对当地的员工说，现在社会在进步，城市化步伐加快，年轻人必须多学习，才能应对社会日新月异的变化。我们因应当地人的思想特点，处罚方式以私下为主，私人指出他们不对的地方，这样他们就能接受。同时，我们南方人也融入到他们的生活中，工余时间一起尽兴地喝酒玩耍，而不是没日没夜地整天干活。这其实是一种第三方文化，比较类似欧洲文化，工作的时候认真专注，遵守纪律，下班的时候尽情放松，放飞心灵。在采取这种模式以后，内蒙古人也觉得应该趁着年轻多学习，工作的时候也更踏实肯干，我们的管理也相对轻松了。
文化整合以外，我们也实现了管理模式整合。当时厂里面有从各家建陶企业过来的精英，包括鹰牌、亚细亚、新明珠、新中源、金牌亚洲等等。大家各有见地，有的关注设备管理，有的重视现场管理，有的强调工艺技术。但是大家观点不同，未必能相互听从。民营企业出来的讲究快与灵活，上市企业出来的讲究规范性。厂里面管理层多数来自上市企业，各部门的干部则多数出自民营企业，针对这种情况我们提出规范与灵活的模式整合。重大决策、方向要有统一的思想，但具体事务操作可以快速反应，及时下达指令。
记者：既要把当地人与佛山人的观念整合，又要把上市公司与民营企业的观念整合，这需要不少时间。
林伟：确实不少，我们整合培训的过程十分漫长。2009年，厂里新招了1700多名员工。我们要把游牧民族中成长的人培训为合格的现代化车间工人，要给他们灌输安全操作、劳动纪律的观念，让他们学习机械操作、工艺原理，白天晚上都在培训。这些基础工作做不好的话，很难搞好生产。这段经历与感受在佛山很难体会，但在北方就体验到了，要是工人离开，实在很难再新招一批熟手的员工，生产就十分被动。我们只能对基层员工加以培训，使他们不断提升。
记者：陶瓷企业员工是企业的基础。很多陶瓷企业外迁以后，也面临当地工人不太适应其生产方式的问题——工作时间长，工作强度高、工作环境一般，不算是很高科技的行业，这使得企业对工人的素质要求比较高。不少企业进入外地产区后，抱怨员工不太听话，管理难度大。
林伟：这需要企业反思。到了一个不同的环境，就要作出适应当地环境的改变，转变管理观念。这首先要在文化上达成一致，否则思想不能统一，干什么事都没有凝聚力。在外地设厂，必须企业文化建设先行。不要让当地人产生我们去剥削、占有资源这样的想法，否则双方矛盾将越来越深，企业的前进将举步维艰。文化方面的问题处理好，具体生产问题可以由一些骨干精英统筹，因为陶瓷行业的生产管理模式还算比较成熟，文化融合了，生产方面相对容易解决。
记者：某些陶企老板没有意识到这些问题，他们以为只要跟当地政府搞好关系，把地买下，建起厂房，开动机器，很快就能赚钱。林总在内蒙古的经历，应该很有典型性和范例意义。文化融合、员工培训、理念整合，这方面的问题不能够想得太简单，软环境的建设同样十分关键。
林伟：我们办了许多活动，有时突出内蒙古人的性格特点，让他们的能歌善舞带动南方人的活力。有时由南方人来讲述管理、技术、产品应用、陶瓷发展等课程，当地员工也乐意听。我们还开展运动会、歌咏比赛、出外旅游等文体活动来构建企业文化!
记者：“新鹰牌，大未来”，这是鹰牌控股成为鹰牌集团后喊出的响亮口号，现时鹰牌确实很多东西都在重新开始探索。您提出的“新鹰牌，大未来”，新在哪里？大在何处？
林伟：新是跟旧做对比的，体现在很多方面。第一，体制新。以鹰牌集团的成立来做分水岭，之前是上市公司，现在又变成了集体企业。我们上市之前也是乡镇企业集体企业，从1999年到2009年的12月20日，政府敲定下来，达成收购的协议，鹰牌在海外漂流十年，现在该是游子归家的时候。第二，我们的员工之前是上市公司下的劳动关系，现在又重新和鹰牌集团签订劳动合同，就等于全部解聘再重新续聘，可以说背景是有改变，是新的鹰牌人。第三，在管理上，之前的法人治理结构比较复杂，现在变成单一的股东，由石湾镇政府100%控股，所有权属于政府，经营权下放到我们的管理层。所以目前鹰牌是在国有或者集体资产的所有权下，通过民营企业的方式运作。过去我们说国有资产，那就是意味着程序很多，规范性强，但办事效率不高，反映速度慢。但现在的国有企业与以前的国有企业有很大不同。陶瓷企业本身可以说比较难完全标准化，太规范地去做事，意味着没有效益。现在鹰牌在需要规范的方面规范好，例如财务管理、激励机制以及相关的管理，但生产线、营销策略等方面就要随着市场的变化来调整。我们如今采用的是一种国有体制下按民营企业运作的新型管理方式，结合了两种所有制的优点，既务实又高效，既稳健又创新。
因为有新的鹰牌人概念，所以也要有新的企业文化与之相适应。文化思想观念，是所有制度，所有行为准则的最高纲领，如果大家不能上下一心，内外结合，那只会各自为政，很难步调一致，行动一致。说得多，做得少，好的思路和策略执行不了，那就没有发挥作用。所以我想还是要提出新的企业文化。我提出鹰牌人要做负责任的人，我们打出的口号是“品质全球信赖”，这个品质全球信赖有三层含义，之前说得更多的是鹰牌的产品质量，包括防污性、环保性、产品硬度等，这是最基本的一个层面。产品质量不行，品牌也很难保障。进而，鹰牌人本身的品质也值得信赖。大家要对自己负责任，对客户负责任，对企业负责任，对政府负责任。第三，鹰牌之前是上市公司体制，现在是国有企业的性质。鹰牌将继续坚持诚信经营，它是这家企业永远的资产，同样值得信赖。让人信赖的品质，将把鹰牌的实力带上全新台阶。
记者：对，过去几十年来，鹰牌和供应商、经销商的关系是没有出现过什么大问题。
林伟：“总的来说，“新鹰牌”体现为“四新”——新观念、新组织、新文化、新实力。“大未来”则包括大整合、大格局、大气派、大网络。至于如何去实现大未来呢？鹰牌有很好的品牌价值，今年我们品牌价值已经超出22个亿了，跟2009年相比上升了两个亿，这不是平白无故的。几十年的发展为鹰牌遗留下很多好的资产，经销网络资源、产品质量市场的认知度、品牌的影响力、客户群体的实力以及鹰牌的生产技术和品管体系管理等等方面的优势，这些都摆在眼前。在这么好的资源下，怎么去实现它的大？这很值得研究。我们的品牌有20几个亿，而在任何行业内都是销售值一定大于品牌价值，唯独鹰牌的品牌价值远远大于销售值，这是因为这么多年积累下了市场的认可度。我觉得我们要善于吸取过去的经验教训。有人认为只要努力就能把事情做好。但有些人没有出力，或者是出力了但不知道力气是否用在正确的方面，只是别人要求怎样做就去做，没有自身的思考。有时候方向错了，越努力事情更出差错，问题越来越大。所以我们要动脑筋，鹰牌有很多历史可以回顾总结，之前我们哪些做对了，哪些做错了，这些值得重新思考。
记者：一定要好好总结，不能忘掉历史的教训。过去的成功也好，失败也罢，都是企业留下的一笔宝贵财富，这是其他企业不能和鹰牌相比的地方。鹰牌有36年的历史，换了那么多届领导，但整体来讲，虽然鹰牌的销售额不是很大，规模不是很有优势，但整体运作依然非常稳健。其他企业未必能做到。有人认为鹰牌换了这么多次领导，对企业的发展有不利的因素，感觉不是太稳定。但从另外一个角度看，鹰牌作为海外上市公司，拥有比较规范的管理模式，换了老总依然很平稳，企业没有出现太大的波动。
林伟：我们可以这样分析一下，为什么鹰牌不断地换老总而企业不会倒下?我觉得第一是不管哪一个领导掌管鹰牌，对产品质量把控这一块是不会变。这是鹰牌的传统，是支撑鹰牌的核心。不管什么背景下，我们的产品质量都非常好，不会因为成本上升或者市场的需要而有丝毫松懈，放松标准。第二，鹰牌生产技术、开发能力的基础扎实。我们开发了很多产品，特别今年的开发速度明显提升，对客户来说，可以满足他们的需求，同时可以让我们商家实现利润上升。第三就是鹰牌品牌的确很有价值，商家不会轻易放弃，我们的客户信赖这个品牌。第四，上市公司的整个运作体系比较规范，风险控制能力好，比如说，对现金流有效控制，坚持稳健的财务准则，不会使负债率很高。第五，生产经营管理体系比较完善，我们的风险控制能力比较好，不会有灾难性的、方向性的大错误。现代企业要坚守规范经营和风险控制是没有错的，尽管我们的规范也使我们付出了一定的代价，但对企业的长远稳定发展绝对是有利的。
记者：像日本的首相经常更换，但日本整个国家没有受到多少影响，老百姓照样安居乐业。国内的民营企业都热衷高速发展，表面看上去增长很快很兴奋，取得了很大的成绩，但有时候开车太快也容易翻车。
林伟：所以，规范管理和风险控制都是现在企业必须要做，只是做到哪种程度，要根据企业自己本身的状况去把握。我们用一个“十字架”来看企业。规划和灵活是相对的，这是十字架的其中一个两端。规范过度了灵活性不够，但太灵活也会弱化规范程度，中间得有平衡，这也是所谓“中庸之道”——太规范没有活力；太灵活风险没法控制，在这种市场环境下，是很容易出事。十字架的另一个两端是“内”和“外”， 当一个企业太关注内部的时候，相对应它就对市场反应、市场结果、市场需求等外部要素关注不足，这样制定出来的策略与产品很容易脱离市场。但过分关注外部而不重视内部同样是大问题，因为内部管理不畅，信息不流通，好的建议与意见就不能有效传递。所以我在鹰牌提出十六字方针，首先是“内外结合，以外为主”。以前我们鹰牌太关注内部，细化管理，没人去关注市场。市场有什么反应，包括我们同行有什么动作，这些都没有人了解。就算我们自己制定出来的策略，也没人跟踪检查是否可行。
上市公司与民营企业有很多差异。许多民营企业是家族企业，内部管理力度强。但上市公司由于其规范性，条条框框也相应增多。上市公司的管理者一律按规章办事，但办不好就不过是检讨、修改，管理严格性不够。市场不断变化，今天可以制定相应的方法来应对这种情况，但下个月变化就要更换新的办法。例如今年上半年市场环境好，但到五月份开始往下走，这个时候如果还按照原来的策略来做，就可能库存增大，现金流出现问题。所以我提出另外八个字，“宽严共济，以严为主”。
记者：鹰牌坚持把总部设在石湾，最近看到禅城区政府部门和石湾街道办提出“打造千年陶都”的愿景，寄予未来。您对政府的政策，对石湾陶瓷的未来发展有什么看法？
林伟：我非常赞同。这可以从三个层面去看，分别是历史、现在、未来。石湾是很有陶瓷文化的地方，像南风古灶等很有历史，窑火不断。无论建筑陶瓷还是美术陶瓷，佛山经过几十年的发展可以说是全国乃至全世界，影响力最大、知名度最高、人才最集散的地区之一。陶瓷产业策划营销、企业总部、厂家配套基本都在这里，里面蕴藏的价值十分之大。佛山陶瓷的品牌影响力巨大，其他新兴陶瓷产区都尝试复制佛山模式，这进一步使佛山陶瓷的血统更加高贵。另外今年我去意大利考察，与意大利同行交流，感受挺深。第一是陶瓷行业是可以上升到国家战略层面上。现在陶瓷产量以中国最大。过去我们向意大利学习、模仿，今天的中国陶瓷业已经发展壮大了！我觉得中国陶瓷人要提高自身的自信心。我们的装备设备已经很先进，科达机电的出口量也很大。今年在意大利，表面上只有鹰牌一家中国企业参展，但实际上有很多中国的产品在里面参展。我在意大利里米尼的会上说，鹰牌连续13年代表中国陶瓷行业参加这个展览会，这是鹰牌的荣耀，但同时也是意大利陶瓷行业的悲哀，没有包容之心，没有勇气面对别国的崛起，只是封锁这个门槛。中国陶瓷企业确实发展起来了，中国有几千家陶瓷企业，产量最大，技术装备、研发能力、创新能力不断上升，可惜在国际舞台上还没有更多地展现出来。石湾需要客观审视现在的实力、影响力，正确引导或规划佛山石湾陶瓷的未来。从历史看，石湾有深厚基础，而现在来看，石湾更有强大实力，所以政府提出打造“千年陶都”、“近悦远来”、总部经济的建设，都是规划佛山石湾陶瓷未来发展的新举措。政府的这种远见对行业来说十分珍贵。
去年政府收购鹰牌，就体现政府对陶瓷态度的转变。以前的关停并转，现在看来对佛山陶瓷是好坏参半。如果没有过去这些举措，现在佛山的空气，环境也不会比以往改善。但之前的整改也使得陶瓷行业中产生一些意见。今天，政府出资收购鹰牌，其实就是传达一个信息——石湾要重新打造陶瓷品牌，重视陶瓷制造业。由此这样才有后来千年陶都的说法。最近政府部门举办了一个“近悦远来”的投资项目签约仪式，政府重新规划“一核两翼”，建设陶瓷博物馆、陶艺大师的工作室，打造陶瓷大道，这些都是很令人鼓舞的政策。
记者：鹰牌总部从大江路的鹰牌控股大楼搬到江湾二路的前鹰牌陶瓷购物广场，这项举措有何深意？
林伟：做商业的地理位置很重要。我们这里靠近中国陶瓷城，中国陶瓷城对佛山乃至全国都是一个品牌，每年陶博会吸引大量人流。在陶瓷城附近设置企业总部是近水楼台先得月，客流量、关注度都会递增。在政府的支持下，我们不但搬出来，还会建设新鹰牌总部。鹰牌毕竟在行业的时间很长，代表中国陶瓷行业的一面旗帜，影响力大，政府也期待鹰牌转制后有更好发展。我对此有新的规划，把鹰牌总部打造成石湾的地标性建筑，我希望改变现在的陶瓷展示方式，在整个展馆会建立历史馆、现代馆、未来馆，以馆会友。小学生来到这里能了解陶瓷的过去、现在、未来；设计师在这里找到设计的话题；大学生在这里可以搞一些创意大赛；老人在这里找到历史的东西；技术人员交流技术；商家当然更加可以在这里选购产品。这样就不是像现在的普通展厅一样，大多是商家或消费者来选购陶瓷。
记者：这种做法很好。陶瓷本身就是一种文化载体，企业应该多做一些反映自身文化历史的东西。现在有企业建立陶瓷文化馆，但很难复制，因为其中许多东西不属于企业自己的文化。它是一间综合性的博物馆，但现实当中没有太多的古董文物，导致在终端大规模建设博物馆的设想容易落空，所以很难复制。鹰牌本身有这么多年的历史，有自己的故事，值得挖掘出来重新包装，作为公司文化的一部分。
最近我一直在思考产业模式升级的问题。陶瓷行业面临停电、污染等各种挑战，有的产区企业遇到风吹草动，不得不关门。您如何看待陶瓷产业的模式升级？
林伟：现在的模式百花齐放。有的走产品创新品牌发展之路，，有的走规模化性价比经营之路！更有的以低质、低价和消耗资源来谋利。中国现代建陶产业发展了二十多年，曾为经济发展起到巨大作用，但其中仍有一些弊病需要解决。政府应该加强宏观调控，淘汰那些低端、经营不善、污染能耗大的企业，优化产业结构。同时要考虑如何制定清晰的标准来约束企业。我们的行业标准，如能耗、电耗等技术指标、单位能耗产生的GDP、单位能耗的税收等经济指标。目前更多的是经贸局、协会等等到各家企业采集数据后评定，可惜没有与现有的技术装备形成一体。可以考虑集合现在技术装备管理能力打造一条标准线，规定新建产区、新的生产线要达到什么标准才能上马。然后我们要注意陶瓷行业创新过度的问题。欧美国家的陶瓷产品有三到五年的市场寿命，但国内产品的淘汰效率、周转效率很高，新产品源源不断，两三个月后过时了就降价，形成资源能源的极大浪费。再次，中国陶瓷人一定要重塑信心，在我们使用的家电、汽车等很多都是国外品牌的时候，我们要发现陶瓷是可以打上“中国品牌”的东西。中国陶瓷产量最大，而中国文化历史长，我们不必在陶瓷这方面也处处模仿欧式。跟在人家后面始终学不到别人的东西，如果我们能以中国历史及各地区域的历史文化来作为陶瓷产品的主题，相信我们也能打造有中国特色的国际认可的主题趋势产品。
记者：在您20多年的陶海遨游中，您肯定遇到过许多良师益友。行业内外，您分别最敬佩哪些人物？
林伟：值得敬佩的人很多，少不了鹰牌历年来的各位精英，行业内很多企业的企业家也很值得尊敬，还有陶瓷协会里很多负责任的领导。行业外如万科的王石、阿里巴巴的马云、华为的任正非，日本的稻盛和夫，他们都是了不起的人物。
记者：林总您被业界誉为鹰牌的第五代掌门人,，执掌受万众期待的鹰牌，肩上重担可谓不小。不知林总心目中未来的鹰牌是怎样的一个企业，您是如何规划它的发展蓝图？
林伟：这个压力可以从两方面来讲，一个是外部压力，一个是内部压力。首先外部压力包括行业、政府以及社会各界对鹰牌的期望。内部也可以分为两个层面，一个是我自身，另外是员工和经销商的期望转变为压力。压力更多来自自己的内心，我在鹰牌做了20多年，是把青春献给鹰牌，还会将终身事业献给鹰牌，与压力相比，我认为我的动力会更大。
我心目中未来的鹰牌是个百年品牌。我会将鹰牌作为一个标杆性的企业来经营，首先是企业的全面规范化管理，其次是品质管理百年如一日，再而就是社会责任义不容辞。
至于鹰牌未来的发展蓝图，政府规划“千年陶都”，可以说这是为留在佛山的企业送上一股政策上的春风，鹰牌就更不用说了，鹰牌会借这些机会加快发展步伐，当然，鹰牌的快速发展其前提必须是在稳健状态下有序地快速，鹰牌不会盲目扩张，更不会好高骛远，我认为现在的鹰牌领导班子是一支务实的团队，我们会致力于科技创新，精心做好产品品质、做好规范化管理，为员工和社会尽责尽力，一步一个脚印经营好鹰牌，有序发展。我相信若干年后的鹰牌将仍然是中国陶瓷行业的一面旗帜！
